Keputusan Manajerial
Menentukan Struktur Organisasi
BAB 1
PENDAHULUAN
I. Latar Belakang
Setiap individu dalam organisasi membuat keputusan. Para manajer puncak, sebagai contoh menentukan tujuan organisasi mereka, produk atau jasa apa yang akan di produksi, bagaimana sebaiknya mengorganisasikan dan mengkoordinasikan unit kegiatan dan sebagainya, termasuk manajer tingkat menengah atau bawah tergantung pada kewenangan nya masing-masing. Kualitas keputusan manajerial merupakan ukuran dari effektivitas manajer. Proses pengambilan keputusan adalah bagaimana perilaku dan pola komunikasi manusia sebagai individu dan sebagai anggota kelompok dalam struktur organisasi salah satu pentingnya adalah pengambilan keputusan.
II. Rumusan Masalah
1. Pembagian kerja
2. Pendelegasian wewenang
3. Departementasi
4. Rentang kendali
BAB 2
PEMBAHASAN MATERI
I. Pembagian Pekerjaan
Ada dua aspek utama dalam proses penyusunan struktur organisasi, yaitu departementalisasi dan pembagian kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Prinsip pembagian kerja ini merupakan tiang dasar pengorganisasian.
Dalam pembagian kerja, spesialisasi pekerjaan merupakan hal yang utama. Manfaat spesialisasi pekerjaan adalah menyebabkan kenaikan produktivitas. Hal ini disebabkan tidak seorangpun yang secara fisik akan mampu melaksanakan seluruh kegiatan dalam tugas-tugas yang paling rumit. Pekerjaan yang paling rumit memerlukan beberapa langkah dan memerlukan pembagian langkah-langkah yang perlu dilakukan oleh beberapa orang. Pembagian kerja yang dispesialisasikan seperti ini memungkinkan orang mempelajari keterampilan dan menjadi pakar dalam bidang pekerjaan tertentu.
Akan tetapi selain manfaat yang didapat dari spesialisasi pekerjaan, adalah dampak negatif dari spesialisasi pekerjaan. Beberapa penulis manajemen menyebutkan bahwa spesialisasi pekerjaan akan berdampak pada demoralisasi dari pekerjaan-pekerjaan yang menjemukan dan repetitif.
II. Pendelegasian Wewenang
Wewenang (authority) Adalah kekuasaan yang sah yang dimiliki oleh seseorang untuk memerintah orang lain berbuat atau tidak berbuat. Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu, agar tercapai tujuan tertentu.
Jadi wewenang merupakan dasar untuk bertindak, berbuat, dan melakukan kegiatan/aktivitas dalam organisasi (perusahaan). Tanpa wewenang, orang-orang dalam organisasi tidak dapat berbuat apa-apa. Dalam authority selalu terdapat Power (kekuasaan) and Right (hak), tetapi dalam power belun tentu terdapat authority and right.
Power (kekuasaan) adalah kemampuan untuk melakukan hak, atau kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Power adalah suatu kecakapan yang dimiliki oleh seseorang untuk membuat sesuatu.
Tanggung Jawab (responsibility) Adalah keharusan untuk melakukan semua tugas-tugas (kewajiban) yang dibebankan kepada seseorang, sebagai akibat dari wewenang yang diterimanya atau dimilikinya. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul karena seseorang telah menerima wewenang. Istilah yang hampir sama dengan responsibility adalah Accountability (pertanggung jawaban). Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang.
Pendelegasian Wewenang (Delegation Of Authority) Adalah memberikan sebahagian pekerjaan atau wewenang oleh delegator (atasan) kepada delegate (bawahan), untuk dikerjakan atas nama delegator. Wewenang dapat didelegasikan, sedangkan tanggung jawab tidak dapat didelegasikan.
Asas Pendelagasian Wewenang
Dalam pendelegasian wewenang perlu diperhatikan beberapa asas, yaitu:
1. Asas kepercayaan.
2. Asas delegasi atas hasil yang diharapkan.
3. Asas kejelasan tugas.
4. Asas rantai berkala.
5. Asas tingkat wewenang.
6. Asas kesatuan komando.
7. Asas keseimbang wewenang dan tanggung jawab.
8. Asas pembagian kerja.
9. Asas efisiensi.
10. Asas kemutlakan tanggung jawab.
III. Departementalisasi
Departementalisasi adalah upaya mengelompokan aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak. Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan departemen adalah dalam menentukan dasar-dasar pengelompokan pekerjaan.
Lima dasar departementalisasi adalah: fungsional, proses, produk, pelanggan, dan georafi.
- Lini Fungsional. Masing-masing departemen fungsional mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan perusahaan.
- Lini Proses. Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan proses produksi.
- Lini Produk. Masing-masing departemen memproduksi dan menjual satu produk tertentu.
- Lini Pelanggan. Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa konsumen tertentu.
- Lini geografis. Masing-masing departemen wilayah meproduksi dan menjadi produk di wilayah.
Departementalisasi lainnya adalah:
a. Multi Departemental
b. Departementalisasi campuran: organisasi matriks
c. Departementalisasi di perusahaan multinasional
Efisiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebut departementasi. Macam departementasi yaitu:
A. Departementasi Fungsional, mengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuak satuan organisasi.
Kebaikannya:
v Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.
v Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
v Memusatkan keahlian organisasi.
v Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
Kelemahannya:
Kelemahannya:
- Menciptakan konflik antar fungsi.
- Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
- Umpan balik yang lambat.
- Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
- Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
B. Departementasi Devisional, dengan membagi divisi-divisi atas dasar:
1. Struktur Organisasi Divisional atas dasar produk.
2. Struktur Organisasi Divisional atas dasar wilayah.
3. Struktur organisasi Divisional atas dasar langganan.
4. Struktur Organisasi Dicvisional atas dasar proses.
5. Struktur Organisasi Divisional atas dasar alphanumerical.
Kebaikan Struktur Divisional:
- Semua kegiatan, ketrampilan, keahlian untuk memproduksi dan memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang Kepala.
- Semua kegiatan mudah untuk dikoordinasi dan prestasi kerja terpelihara
- Kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan meningkat.
- Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
- Merumuskan tanggung jawab dengan jelas dan perhatian dipusatkan pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja.
- Membebaskan para kepala eksekutif dalam pembuatan keputusan strategi lebih luas.
- Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.
- Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.
Kelemahan Struktur Divisional:
- Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas.
- Seberapa besar delegasi wewenang diberikan.
- Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya overhead perusahaan.
- Menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi.
- Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.
IV. RENTANG KENDALI (SPAN OF CONTROL)
Rentang kendali adalah istilah yang sekarang digunakan lebih umum dalam manajemen bisnis, terutama pada manajemen sumber daya manusia. Rentang kendali mengacu pada jumlah bawahan supervisor memiliki. Rentang kendali sering disebut juga Span of Management, Span of Executive atau Span of Authority Adalah batas jumlah bawahan langsung yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara effektif oleh seorang manager.
Dalam hirarkis organisasi bisnis, dari beberapa waktu di masa lalu itu tidak jarang melihat rentang rata-rata 1 sampai 4 atau bahkan kurang. Artinya, seorang manajer diawasi empat karyawan rata-rata. Pada 1980-an pemimpin perusahaan diratakan struktur organisasi banyak menyebabkan rentang rata-rata untuk bergerak lebih dekat ke 1 sampai 10. Itu terjadi semula oleh perkembangan teknologi informasi. Teknologi informasi yang dikembangkan mampu mengurangi banyak tugas-tugas manajer menengah seperti mengumpulkan, memanipulasi dan penyajian informasi operasional. manajer atasan bisa menyewa lebih sedikit manajer menengah untuk melakukan pekerjaan lebih dalam mengelola bawahan untuk mengurangi pengeluaran.
Pergeseran untuk tim lintas fungsional self-directed saat ini dan bentuk lain dari non-hirarkis struktur, telah membuat konsep rentang kendali kurang menonjol.
Teori tentang rentang optimal kontrol kembali ke Graicunas VA . Pada tahun 1933 Graicunas VA menggunakan asumsi tentang kapasitas mental dan rentang perhatian untuk mengembangkan satu set heuristik praktis. Lyndall Urwick (1956) mengembangkan teori berdasarkan dispersi geografis dan kebutuhan untuk pertemuan tatap muka. Meskipun berbagai upaya sejak saat itu, tidak ada teori yang meyakinkan telah disajikan. Hal ini karena rentang kendali yang optimal tergantung pada berbagai variabel termasuk struktur organisasi, teknologi yang tersedia, fungsi yang dilakukan, dan kompetensi manajer serta staf. Pandangan alternatif diusulkan oleh Elliott Jaques (1988) bahwa seorang manajer mungkin memiliki hingga sebagai bawahan langsung banyak sehingga mereka dapat mengetahui secara pribadi dalam arti bahwa mereka dapat menilai efektivitas pribadi.
Perlunya rentang kendali dalam organisasi:
o Karena keterbatasan waktu
o Karena keterbatasan pengetahuan
o Karena keterbatasan kemampuan
o Karena keterbatasan perhatian
o Rentang Kendali setiap pemimpin / manager tidak sama (relatif)
Faktor-faktor yang membatasi rentang kendali yaitu:
· Sifat dan terperincinya rencana
· Latihan-latihan dalam perusahaan
· Posisi Manager dalam perusahaan
· Dinamis & Statisnya Organisasi
· Efektivitas Komunikasi
· Tipe pekerjaan yang dilakukan
· Kecakapan & Pengalaman Manager
· Span of Personality and Energy
· Dedikasi dan Partisipasi bawahan
BAB 3
KESIMPULAN
Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa dalam pengambilan keputusan manajerial untuk menentukan struktur organisasi ada 4 tahap, yaitu yang pertama pembagian kerja yang berguna untuk penyederhanaan pekerjaan ke yang lebih yang spesifik. Kedua, pendelegasian wewenang berfungsi sebagai penggerak kegiatan-kegiatan dalam organisasi. Ketiga, departementasi adalah untuk pengelompokkan pekerjaan dalam kriteria tertentu. Keempat, rentang kendali adalah bagaimana pengendalian manajer terhadap bawahan-bahannya agar dapat bekerja efektif dan efisien. Dan dapat disimpulkan pula bahwa dalam pengambilan keputusan harus didukung dari berbagai aspek dan kekuatan. Jadi keputusan harus dianggap sebagai sarana bukan hasil. Keputusan adalah mekanisme organisasional dengan bentuk usaha untuk mencapai suatu tujuan yang tertentu. Dengan kata lain merupakan respon organisasional terhadap suatu masalah. Setiap keputusan merupakan hasil dari suatu proses dinamik yang dipengaruhi oleh berbagai kekuatan.
SUMBER :
Nama : Bethaviana Aqmarina Dysanti
Kelas : 2KA29
NPM : 11110398
Dosen : Herry Sussanto
Matakuliah : Teori Organisasi Umum 2
Tidak ada komentar:
Posting Komentar